Джефф Безос: ежегодное послание акционерам, 2021

Послание нашим акционерам:

В первом письме Amazon своим акционерам в 1997 году я говорил о нашей надежде создать «устойчивую франшизу», которая смогла бы переосмыслить принципы обслуживания клиентов, используя возможности Интернета. Тогда я отметил, что число сотрудников Amazon выросло с 158 до 614, а количество клиентских аккаунтов перевалило за 1,5 миллиона. Тогда мы только вышли на фондовый рынок по сплит-скорректированной цене акций в размере 1,50 доллара за штуку. Я назвал то событие «День номер 1».

С тех пор мы прошли долгий путь и сегодня работаем еще усерднее, чем когда-либо, стараясь обслуживать и радовать клиентов. В прошлом году мы наняли 500 000 сотрудников, и теперь в компании работает 1,3 миллиона человек по всему миру. У нас более 200 миллионов Prime-подписчиков. В нашем магазине работает более 1,9 миллиона предприятий малого и среднего бизнеса, и они генерируют около 60% наших розничных продаж. Клиенты подключили к Алексе более 100 миллионов smart-home устройств. Amazon Web Services обслуживает миллионы клиентов по всему миру, и на конец 2020 года годовой прогноз его доходов составлял 50 миллиардов долларов. В 1997 году у нас еще не было Prime, маркетплейса, Алексы или AWS. Их не существовало даже в мыслях, и ни одна из этих идей не была предопределена. Мы пошли на большой риск, внедряя каждый из этих сервисов, и вложили в каждый из них всю нашу душу и изобретательность.

Попутно мы сколотили нашим акционерам состояние в 1,6 триллиона долларов. Кто эти люди? Один из них – я, и мои акции Amazon сделали меня очень богатым. Но более 7/8 акций, что составляет 1,4 триллиона заработанных долларов, принадлежат другим лицам. Кто они? Это пенсионные фонды, университеты и те, кто воспользовался пенсионным планом 401. Это Мэри и Ларри, которые совершенно неожиданно прислали мне эту записку, когда я сидел и писал это письмо акционерам:

Ко мне постоянно обращаются с подобными историями. Я знаю людей, которые тратили свои дивиденды от Amazon на учебу, непредвиденные ситуации, дома, отдых, на открытие своего бизнеса, на благотворительность – и этот список можно продолжить. Я горжусь тем богатством, которое мы создали для наших акционеров. Нам важно, что это делает их жизни лучше. Но я знаю еще кое-что: это не самая значительная часть созданной нами пользы.

Создавай больше, чем потребляешь

Если вы хотите добиться успеха в бизнесе (то есть в жизни), вам нужно создавать больше, чем вы потребляете. Ваша цель должна заключаться в создании пользы для всех, с кем вы взаимодействуете. Любой бизнес, который не создает пользы для тех, на кого рассчитан (даже если он кажется успешным) долго не протянет. Он обречен на исчезновение.

Помните, что цены на акции отражают не прошлое. Это прогноз будущих денежных потоков, дисконтированных до настоящего момента. Фондовый рынок живет предвкушением. Я собираюсь на мгновение переключить ваше внимание и поговорить о прошлом. Какую пользу мы принесли акционерам в 2020 году? Ответить на этот вопрос довольно легко, поскольку системы бухгалтерского учета для этого и существуют. Наша чистая прибыль в 2020 году составила 21,3 миллиарда долларов. Если бы Amazon не была публичной компанией с тысячами владельцев, и если бы ею владел всего один человек, то именно столько он и заработал бы в 2020 году.

А как насчет сотрудников? На этот вопрос также легко ответить, взглянув на наши компенсационные расходы. Расходы для компании – это доход для сотрудников. В 2020 году сотрудники Amazon заработали 80 миллиардов долларов плюс еще 11 миллиардов долларов, включающие различные льготы и налоги с заработных плат, что в общем составляет сумму в 91 миллиард долларов.

А как дела у сторонних продавцов? У нас есть внутреннее подразделение (отдел обслуживания партнеров по продажам), которое знает ответ и на этот вопрос. По их оценкам, в 2020 году прибыль сторонних продавцов от продаж на Amazon составила от 25 до 39 миллиардов долларов. Чтобы не преувеличивать, я остановлюсь на цифре в 25 миллиардов.

Что касается клиентов, то здесь стоит произвести деление на клиентов-потребителей и клиентов AWS.

Начнем с потребителей. Мы предлагаем низкие цены, широкий выбор товаров и быструю доставку. Но давайте проигнорируем все прочие факторы и для оценки пользы нашей компании остановимся лишь на одном из них – экономия времени.

Клиенты совершают 28% покупок на Amazon, тратя на них всего три минуты или меньше, а половина всех покупок совершается менее чем за 15 минут. Сравните это с обычным походом за покупками в традиционный магазин – дорога, парковка, поиск товара в проходах магазина, ожидание в очереди, поиск машины и дорога домой. Исследования показывают, что обычная поездка в магазин занимает около часа. Если учесть, что средняя покупка на Amazon укладывается в 15 минут, и при этом она экономит вам пару поездок в обычный магазин в неделю, то это означает экономию более 75 часов в год. И это важно. В начале 21 века все мы очень заняты.

Чтобы перевести это в доллары, давайте оценим экономию времени в 10 долларов в час, что довольно немного. Умножив семьдесят пять часов на 10 долларов в час минус стоимость подписки Prime, вы получите пользу для каждого Prime-подписчика в размере около 630 долларов. У нас 200 миллионов таких клиентов, так что в 2020 году общая сумма пользы составила 126 миллиардов долларов.

Оценить пользу сервиса AWS довольно сложно, поскольку загрузка у каждого клиента разная, но мы все равно попробуем это сделать, заранее установив высокий порог погрешности. Снижение прямых затрат благодаря работе в облаке по сравнению с работой на локальных объектах может оцениваться по-разному, но разумная цифра составляет 30%. Учитывая выручку сервиса AWS за 2020 год в размере 45 миллиардов долларов, эти 30% означают пользу для клиентов в размере 19 миллиардов долларов (иначе это обошлось бы им в 64 миллиарда долларов). Сложность оценки в данном случае заключается в том, что сокращение прямых затрат представляет наименьшую сторону выгоды, получаемую клиентом от перехода в облако. Бóльшим преимуществом является уменьшение сроков разработки программного обеспечения – фактор, способный в значительной мере усилить конкурентоспособность клиента и его прибыль. Мы не можем адекватно оценить эту сторону пользы нашего сервиса для потребителя, однако мы можем точно сказать, что она почти наверняка перекрывает пользу от прямой экономии затрат. Чтобы не заносить планку слишком высоко (ведь мы пытаемся понять лишь приблизительные оценки), я скажу, что в 2020 году в денежном выражении польза сервиса AWS для клиентов составила 38 миллиардов долларов.

Сложим вместе фактор AWS и ранее упоминавшийся потребительский фактор, и мы увидим, что в 2020 году общий монетизированный размер пользы для клиентов от Amazon составил 164 миллиардов долларов.

Итог:
Акционеры      $21 миллиарда
Сотрудники          $91 миллиарда
Сторонние продавцы            $25 миллиарда
Покупатели           $164 миллиарда
Итого                    $301 миллиарда

Если бы у каждой группы имелся отчет о прибылях и убытках, отражающий результаты их взаимодействия с Amazon, цифры были бы выше этой «нижней планки» отчетов о доходах. Эти цифры отчасти объясняют, почему люди работают на нас, почему продавцы продают через нас и почему клиенты покупают у нас. Мы создаем для пользу. И создание этой пользы нельзя назвать игрой с нулевой суммой. Это не просто перевод денег из одного кармана в другой. Нарисуйте вокруг всего нашего общества большую рамку, и вы увидите, что в основе создания реальной пользы лежит изобретение чего-то нового. А объем созданной пользы лучше всего отражает масштаб инноваций.

Само собой, наши отношения с представленными группами и та польза, которую мы создаем, не сводятся исключительно к долларам и центам. Деньги не могут объяснить все. К примеру, наши отношения с акционерами довольно примитивны. Они инвестируют и держат акции у себя столько, сколько пожелают. Мы иногда беспокоим наших акционеров сообщениями о ежегодных собраниях или юридическими вопросами, которые касаются голосования. И даже в этом случае они могут проигнорировать наши указания и просто пропустить голосование.

Совсем другое дело – наши отношения с сотрудниками. У нас есть процессы, которым они следуют, и стандарты, которым они обязаны соответствовать. Мы требуем от них обучаться и получать всевозможные дипломы. Сотрудники должны являться на работу в назначенное время. Мы взаимодействуем с сотрудниками множеством разных способов, и все эти взаимодействия регламентированы. Дело не только в оплате и льготах. Это касается и всех прочих аспектов наших с ними отношений.

Нравятся ли мне итоги недавнего профсоюзного голосования в Бессемере? Нет, не нравятся. Я считаю, что нам нужно делать для наших сотрудников больше. Несмотря на то, что результаты голосования оказались неоднозначными, а наши отношения с сотрудниками можно назвать прочными, лично мне ясно, что нам нужно сформировать более ясное понимание того, каким именно образом мы приносим пользу нашим сотрудникам – т.е сформировать видение их успеха.

Читая некоторые новостные сообщения, может показаться, что мы не заботимся о своих сотрудниках. В них наш персонал иногда изображают как отчаявшихся людей, с которыми обращаются как с роботами. Но это не совсем так. Это умные и опытные люди, которые могут выбирать, где им работать. Когда мы опрашивали сотрудников центра исполнения заказов, 94% из них ответили, что порекомендовали бы Amazon другу в качестве места работы.

Сотрудники могут делать внеплановые перерывы в течение смены, чтобы размяться, набрать воды, воспользоваться туалетом или поговорить с менеджером, и все это не влияет на их производительность. Эти неформальные перерывы в работе существуют помимо 30-минутного перерыва на обед и обычного 30-минутного перерыва, которые уже предусмотрены в графике.

Мы не ставим заоблачных целей. Мы ставим достижимые цели производительности с учетом срока пребывания сотрудника в его должности и фактических данных об общей производительности персонала. Производительность оценивается в течение длительного периода времени, поскольку мы знаем, что в любую отдельно взятую неделю, день или час на нее может повлиять множество факторов. Если в течение определенного периода времени сотрудники не дотягивают до выполнения целевого показателя производительности, то их менеджер проводит с ними беседу и дополнительное обучение.

Обучение также проводят и для сотрудников, которые преуспевают в работе и готовы взять на себя новые обязанности. По факту, 82% обучения в компании носит положительный характер и предназначено для сотрудников, чьи результаты соответствуют нашим ожиданиям или превосходят их. Мы увольняем менее 2,6% сотрудников из-за их неспособности выполнять свою работу (а в 2020 году эта цифра была еще ниже из-за воздействия COVID-19 на нашу операционную деятельность).

Джефф Безос: Лучший работодатель и самое безопасное место для работы на Земле

Правда заключается в том, что огромная команда из тысяч людей, руководящих операционной деятельностью Amazon, всегда относилась к нашим рядовым сотрудникам с огромной заботой, и мы гордимся созданной нами рабочей средой. Мы также гордимся тем, что Amazon – это компания, которая делает больше, чем просто создает рабочие места для ученых в области IT и людей с университетским дипломом. Мы создаем рабочие места для людей, которые никогда не имели возможности получить подобные преимущества.

Несмотря на все то, чего мы достигли, мне ясно, что нам нужно более совершенное видение успеха наших сотрудников. Мы всегда стремились быть самой клиентоориентированной компанией на планете. И мы сохраним это отношение. Это то, что привело нас сюда. Но я призываю нас пойти еще дальше. Мы собираемся стать лучшим работодателем и самым безопасным местом для работы на планете.

В моей будущей роли исполнительного председателя я собираюсь сосредоточить свои усилия на новых инициативах. Я изобретатель. Это то, что мне нравится больше всего и что у меня получается лучше всего. Именно в этой области я максимально полезен. Я рад работать вместе с большой командой увлеченных людей, занимающихся операционной деятельностью, и помогать им создавать лучшего работодателя и самое безопасное место для работы на Земле. Мы в Amazon всегда проявляем гибкость в том, что касается деталей, но в вопросах видения мы упрямы и беспощадны. Мы никогда не терпели неудач, настраиваясь на достижение новых горизонтов, и мы не собираемся делать этого впредь.

Мы внимательно изучаем вопросы безопасности. В качестве примера: около 40% производственных травм на Amazon связаны с работой опорно-двигательного аппарата (ОДА) – это вывихи или растяжения, которые могут возникать из-за монотонных, повторяющихся движений. Подобные травмы часто встречаются в той работе, которой занимаются наши люди, и они с большой долей вероятностью так или иначе настигнут сотрудника в течение первых шести месяцев его работы. Нам необходимо найти решения для сокращения числа случаев этого типа травм для новых сотрудников, многие из которых могут впервые заниматься физическим трудом.

Одна из таких программ называется «WorkingWell», мы запустили ее в 2020 году для 859000 сотрудников на 350 предприятиях по всей Северной Америке и Европе. В рамках нее мы обучаем небольшие группы сотрудников механике тела, рассказываем о проактивном здоровье и безопасности на производстве. Помимо снижения производственного травматизма, эти шаги положительно влияют на повседневную деятельность наших людей вне работы.

Мы разрабатываем новые автоматизированные системы управления расписанием рабочего времени персонала, в которых используются сложные алгоритмы для ротации сотрудников между различными рабочими местами, где требуется задействовать разные группы мышц и суставов – это позволяет уменьшить объем повторяющихся движений и защитить персонал от рисков получения травм ОДА. Эта новая технология занимает центральное место в программе ротации персонала, которую мы внедряем в 2021 году.

Наше повышенное внимание к вопросам ранней профилактики заболеваний ОДА дает результаты. С 2019 по 2020 год общие показатели по ним снизились на 32%, а число случаев, в результате которых сотрудник временно становился неработоспособным, уменьшились более чем наполовину.

У нас в Amazon работает 6200 специалистов по безопасности труда. Они используют свои знания для решения сложных проблем и внедрения передовых отраслевых практик. В 2021 году мы инвестируем более 300 миллионов долларов в проекты по обеспечению безопасности труда наших сотрудников, включая первоначальные 66 миллионов долларов на создание технологии, которая поможет предотвратить столкновения вилочных погрузчиков и других типов промышленных транспортных средств.

Когда мы идем вперед, другие следуют за нами. Два с половиной года назад мы установили для наших рядовых сотрудников минимальную заработную плату в размере 15 долларов. Мы пошли на это, потому что стремились стать лидерами по уровню заработной платы, а не просто двигаться вперед вместе со всеми, и потому, что мы считали, что это правильно. В недавней статье экономистов из Калифорнийского университета в Беркли и Университета Брандейса проанализировано влияние нашего решения повысить минимальную начальную заработную плату до 15 долларов в час. Их оценка отражает то, что мы слышали от сотрудников, их семей и людей, с которыми они общаются.

Повышение стартовой заработной платы в Amazon способствовало росту местных экономик по всей стране, принося пользу не только нашим собственным сотрудникам, но и другим работникам в тех же регионах. Исследование показало, что повышение заработной платы привело к увеличению средней почасовой оплаты труда среди других работодателей на том же рынке труда на 4,7%.

И мы не прекратим двигаться вперед. Если мы хотим стать лучшим работодателем на планете, мы не должны довольствоваться тем, что 94% сотрудников рекомендуют Amazon другу в качестве места работы. Мы должны стремиться к показателю в 100%. И мы будем делать это, продолжая лидировать по уровню заработной платы, пособиям, возможностям повышения квалификации и другим аспектам, которые мы со временем выявим.

Если кто-либо из акционеров обеспокоен тем, что лучший работодатель и самое безопасное место работы на планете может внезапно ослабить свое стремление стать еще и самой клиентоориентированной компанией на Земле, то смею вас успокоить. Размышляйте так: если мы способны управлять двумя настолько разными предприятиями, как электронная потребительская коммерция и AWS, и делать это на самом высоком уровне, то мы, безусловно, сможем сделать то же самое с двумя вышеописанными заявлениями, касающихся видения компании. На самом деле, я уверен, что они будут усиливать друг друга.

Джефф Безос: «Климатическое обещание»

В более ранней черновой версии этого письма я начал данный раздел с аргументов и примеров, призванных продемонстрировать, что изменение климата, вызванное деятельностью человека, вполне реально. Но, откровенно говоря, я считаю, что в этом нет необходимости. Вам ведь не нужно объяснять, что реален фотосинтез или гравитация, или что вода кипит при 100 градусах Цельсия на уровне моря. Это просто факт, как и реальность изменения климата.

Недавно большинство людей думало, что было бы неплохо начать бороться с изменением климата, при этом все эти люди также считали, что это будет дорого и поставит под угрозу рабочие места, конкурентоспособность и экономический рост. Сегодня мы знаем больше. Разумные действия по борьбе с изменением климата не только предотвратят негативные эффекты, но и сделают нашу экономику более эффективной, помогут стимулировать технологические изменения и снизить риски. В совокупности это может привести к созданию бó‎льшего количества хороших рабочих мест, более здоровому и счастливому потомству, более продуктивным работникам и более благополучному будущему. Это не значит, что будет легко. Легко не будет. Грядущее десятилетие станет решающим. Экономика в 2030 году должна будет сильно отличаться от сегодняшней, и Amazon планирует быть в центре этих изменений. В сентябре 2019 года совместно с Global Optimism мы запустили программу The Climate Pledge, поскольку хотели способствовать развитию этой позитивной революции. Нам нужно быть частью растущей команды корпораций, которые понимают императивы и возможности 21 века.

Теперь, менее двух лет спустя, «климатическое обещание» подписали 53 компании, представляющие почти все секторы экономики. Подписавшие стороны, такие как Best Buy, IBM, Infosys, Mercedes-Benz, Microsoft, Siemens и Verizon, взяли на себя обязательство к 2040 году достичь нулевого уровня выбросов углерода в своих компаниях по всему миру, что на 10 лет раньше сроков, установленных Парижским соглашением. Это обязательство также требует, чтобы компании регулярно измеряли и сообщали о выбросах парниковых газов на своих предприятиях, реализовывали стратегии декарбонизации за счет реальных изменений в бизнесе и инноваций и компенсировали любые оставшиеся выбросы с помощью дополнительных, поддающихся количественной оценке, реальных, постоянных и социально полезных инструментов. Такие надежные и качественные компенсационные меры очень важны, и мы должны отстаивать их, чтобы загладить урон от экономической деятельности, в которой альтернативы с низким уровнем выбросов углерода не существуют.

Стороны, подписавшие «Климатическое обещание», берут на себя значимые, ощутимые и амбициозные обязательства. Uber ставит перед собой цель к 2030 году начать работать в качестве платформы с нулевым уровнем выбросов в Канаде, Европе и США, а компания Henkel планирует использовать 100% электроэнергии, используемой для производства, из возобновляемых источников. Amazon добивается прогресса в достижении нашей собственной цели – 100% использования возобновляемых источников энергии к 2025 году, что на пять лет опережает нашу первоначальную цель, заданную на 2030 год. Amazon — крупнейший корпоративный покупатель возобновляемой энергии в мире. Мы запустили 62 проекта по использованию энергии ветра и солнца для нужд коммунальных предприятий и возвели 125 крыш из солнечных панелей в центрах исполнения и сортировки заказов по всему миру. Эти проекты способны производить более 6,9 гигаватт и поставлять более 20 миллионов мегаватт-часов энергии в год.

Транспорт – основной компонент бизнес-операций Amazon и самая сложная часть нашего плана по достижению нулевого уровня выбросов углерода к 2040 году. Чтобы способствовать ускорению развития рынка электромобилей и помочь всем компаниям перейти на более экологичные технологии, мы инвестировали более 1 миллиард долларов в компанию Rivian и заказали у них 100 000 электрических автофургонов. Мы также сотрудничаем с фирмой Mahindra в Индии и концерном Mercedes-Benz в Европе. Электромобили от Rivian уже работают, и они впервые отправились на маршрут в Лос-Анджелесе в феврале этого года. Десять тысяч новых грузовиков появятся на дорогах уже в следующем году, а все 100 тысяч автомобилей выйдут на дороги к 2030 году, что позволит сэкономить миллионы метрических тонн углерода. Основная причина, по которой мы хотим, чтобы компании присоединились к климатическому обещанию, состоит в том, чтобы дать рынку ясный сигнал – компании должны начать изобретать и разрабатывать новые технологии, которые подписавшимся сторонам необходимо выполнять в соответствии с климатическим обещанием. Наша покупка 100 000 электрических фургонов Rivian – прекрасный тому пример.

Для того, чтобы побудить других активнее инвестировать в новые технологии, необходимые для построения экономики с нулевым выбросом углерода, в июне прошлого года мы учредили «Фонд климатических обязательств». Инвестиционная программа началась с 2 миллиардов долларов для финансирования продвинутых компаний, которые стремятся облегчить миру переход к низкоуглеродной экономике. Amazon уже объявила об инвестициях в CarbonCure Technologies, Pachama, Redwood Materials, Rivian, Turntide Technologies, ZeroAvia и Infinium – и это лишь часть инновационных фирм, которые, как мы надеемся, построят безуглеродную экономику будущего.

Я также лично выделил 10 миллиардов долларов на предоставление грантов, способствующих ускорению развития системных изменений, которые нам понадобятся в ближайшее десятилетие. Мы будем поддерживать ведущих ученых, активистов, неправительственные организации, организации экологической справедливости и других лиц, занимающихся борьбой с изменением климата и защитой природы. В конце прошлого года я предоставил свой первый раунд финансирования грантов 16 организациям, работающим над разработкой инновационных решений. Нам нужны коллективные действия со стороны крупных компаний, небольших фирм, правительств, глобальных организаций и отдельных лиц, и я рад быть частью этого процесса. Я полон оптимизма, видя, что человечество способно объединиться для решения этой проблемы.

Джефф Безос: Дифференциация – залог выживания, но Вселенная хочет, чтобы вы были как все

Это мое последнее ежегодное письмо акционерам в качестве генерального директора Amazon, и у меня есть еще одна чрезвычайно важная мысль, с которой я обязан с вами поделиться. Я надеюсь, что все причастные к делу Amazon люди примут ее близко к сердцу.

Вот отрывок из (удивительной) книги Ричарда Докинза «Слепой часовщик». Речь идет об основополагающем факте биологии.

Предотвращение смерти – это цель, над достижением которой требуется работать. Тело, предоставленное самому себе – что происходит после его смерти – стремится вернуться к состоянию равновесия с окружающей его средой. Если вы измерите какой-нибудь параметр – такой, как температуру, кислотность, содержание воды или электрический потенциал в живом теле, то чаще всего вы обнаружите его заметное отличие от соответствующего значения в окружающей среде. Например, наши тела обычно теплее окружающей нас среды, и в холодном климате им приходится упорно работать над поддержанием этой разности. Когда мы умираем, эта работа останавливается, разность температур начинает исчезать, и мы в конце концов обретаем ту же температуру, что и наша среда. Не все животные так же усердно трудятся над избежанием выравнивания температуры своего тела с внешней температурой, но все животные проделывают некую сопоставимую работу. К примеру, в сухом климате животные и растения трудятся над сохранением содержания жидкости в своих клетках, действуя против естественной тенденции воды утекать от них в сухой внешний мир. И если они терпят неудачу в этой деятельности, то они умирают. И вообще, живые существа, не проявляющие активности по предотвращению этого выравнивания, в конечном счёте сливаются со своей средой, и прекращают существование как автономные сущности. Именно это происходит, когда они умирают.

Хотя данный отрывок не задумывался как метафора, он, тем не менее, очень актуален для Amazon. Я бы сказал, что он актуален для всех компаний и всех учреждений, а также для жизни каждого отдельного человека. Каким образом мир притягивает вас к себе, пытаясь сделать вас «нормальным»? Сколько нужно работать, чтобы сохранить свою самобытность? Чтобы сохранить то, что делает вас «особенным»?

Я знаю счастливую супружескую пару, которая в своих отношениях исполльзует одну фирменную шутку. Нередко муж смотрит на жену с притворным беспокойством и говорит ей: «Разве ты не можешь быть нормальной?» Далее они оба улыбаются и смеются, и, конечно же, правда состоит в том, что он любит в ней именно ее самобытность. Но в то же время верно и то, что часто все для нас было бы куда проще и требовало бы меньше сил, если бы мы были немного более «нормальными».

Это явление происходит на всех уровнях. Демократии ненормальны. Тирания – вот историческая норма. Если бы мы перестали делать всю ту непрерывную тяжелую работу, необходимую для сохранения нашей самобытности в этом отношении, мы бы быстро пришли в равновесие с тиранией.

Все мы знаем, что самобытность, т.е. оригинальность — крайне ценна. Нас всех учат «быть собой». На самом деле я прошу вас осознать и реалистично оценить, сколько энергии требуется для сохранения этой индивидуальности. Мир хочет, чтобы вы были обычными – он тысячами способов тянет вас к себе. Не дайте этому произойти.

Вы должны заплатить цену за свою индивидуальность, но оно того стоит. Сказочная версия концепции «будь собой» заключается в том, что вся боль утихнет, стоит вам позволить своей самобытности раскрыться. Эта версия вводит нас в заблуждение. Быть самим собой стоит того, чтобы над этим работать, но не ожидайте, что это дастся ваам легко или бесплатно. Вам придется постоянно вкладывать в эту работу новые силы.

Мир всегда будет пытаться сделать Amazon более обычным – чтобы привести нас в равновесие с окружающей средой. Нам придется постоянно работать, но мы можем и должны быть выше этого.

* * *

Как обычно, я прилагаю письмо акционерам от 1997 года. Оно заканчивался следующими словами: «Мы в Amazon.com благодарны нашим клиентам за их бизнес и доверие, друг другу за нашу тяжелую работу и нашим акционерам за их поддержку и заботу». Все это верно и по сей день. Я хочу особенно поблагодарить Энди Ясси за согласие взять на себя роль генерального директора. Это тяжелая работа с большой ответственностью. Энди – великолепный человек, соответствующий самым высоким стандартам компании. Я гарантирую вам, что Энди не позволит Вселенной сделать нас обычными. Он соберет все силы, необходимые для сохранения в нас того, что делает нас особенными. Это будет непросто, но от этого зависит многое. Я также уверен, что данный процесс будет приятным и зачастую забавным. Спасибо, Энди.

Всем вам: будьте добры, оригинальны, создавайте больше, чем потребляете, и никогда, никогда, никогда не позволяйте Вселенной привести вас в равновесие с окружающей вас средой. Помните про День номер 1.

Искренне Ваш,

Джефф Безос
Основатель и главный исполнительный директор Amazon.com, Inc.

Предыдущие статьи